人財不足を解消する3つの方法
人財不足を解消するためには、大きく3つの方法しかありません。 ・人財を雇用する。 ・業務の一部をアウトソースする。 ・今の現有メンバーが過重労働を行う。 ・まさかの、今ある仕事を断る。 4つ目の選択は通常はあり得ないとして、3つの選択肢しかありません。さらに3番目はブラック企業の代名詞とも言えるサービス残業につながることで、もはや施策とは呼べず現状維持という意味です。 では実質は人財不足の解消法は2つしかありません。そして滞っている業務が何かによっても選択すべき手法も異なってきます。その道筋をつけ企業の現場の当時者と共に結果を出していくのが当社の役割であります。 当社では次のようなステップでPDCAを廻していくことを目指してします。 【PDCAサイクル】 事前コンサルティング（SWOT分析） 第1ステップ（コンセプト作成） 第2ステップ（手法構築） 第3ステップ（面談施策） 第4ステップ（受け入れ体制構築） 最初はプレ段階の事前コンサルティングとして現状のSWOT分析を行います。あくまでも人財不足を解消するための分析です。経営陣と人事が眉間にシワを寄せながら堅苦しく行う必要はありません。現場の方々にも参加していただき、フレームワークを使って行います。そのファシリテートは当社が担います。なぜSWOTなのか。SWOTの4文字は「強み、弱み、機会、脅威」の頭文字です。これら4つのポイントで自社の状況を客観的に捉えることが目的です。求職者も企業のことを客観的に見ています。同じ目線で見ることで求職者にそのままストレートに伝わるメッセージとなるからです。 そして本コンサルティングに移っていくのですが、第1ステップとしてコンセプト作成を行います。後々の戦略がブレないように明確化することが大切です。SWOT分析を元にどういう職種の方をどの程度のスキルで採用しなければならないのか、入社時期はいつ頃が目標なのか、雇用形態は何がベストなのかを検討し、“共有すべき”コンセプトを明確にします。この“共有すべき”ということが大切です。経営陣だけで、人事だけで、現場だけで勝手に決めたことにならないようにします。以上が第1ステップです。 引き続き第2ステップから第4ステップまでのPDCAを廻していくのですが、それが貴社のナレッジとして定着したイメージを持って下さい。そのために当社がファシリテートし、貴社に必要な価値を提供します。
コーチングテクニックを活用した面談
マネジメント層であれば、業務連絡や定例的なミーティング以外で現状把握のために現場メンバーと話し合う機会があると思います。 そのような時は、コーチングのテクニックを有効活用することで、より意味のある時間にすることができます。
ちょイノ！チームのメンバーにふさわしいのは？
前コラムはミドルパフォーマーの育成が組織に好影響を与えるという内容でしたが、ミドルパフォーマーといっても幅広く、成長が早い人もいれば時間がかかる人もいます。マネジメント層はそこを見極め、出来るだけ成長が早い人に注力し成果を出すことで、組織に対するインパクトを強く与えることができます。
ミドルパフォーマーのちょイノ！のススメ
組織力を向上させるミドルパフォーマー 組織の生産性を向上させる鍵は、ミドルパフォーマーが握っています。 パレートの法則、2-6-2の法則の通り、一部のハイパフォーマーが売上の6〜8割を叩き出しているという状況は現実的によく見かけます。 大抵のハイパフォーマーは、自分なりの営業基盤やスタイルが確立されており、マネジメント側からするとある程度放置していても大丈夫な方達です。 ですので、マネジメント層は、努力しているけれども成果が思うように上がっていないミドルパフォーマーの育成に力を注ぐことが効率的と考えられます。 ミドルパフォーマーに注力するメリットは、効率的ということだけではありません。 組織の規模にもよりますが、ハイパフォーマーというのは若手やローパフォーマーからするとかなり遠い存在に感じられているケースが多いです。 いわゆる属人的スタイルの弊害なのですが、これはハイパフォーマーだけの問題ではなく、その他の方々の考え方にも問題があります。 下の立場からすると、「あの人は別格だから」「役員だから」など、成長のプロセスを見ていないために同じ組織ながら傍観者のような立場で彼らを捉えてしまうことが多々あります。また、ハイパフォーマー側にも教えるスキルがなければ、結局「真似できない」と思われてしまいます。そのような心理状態が組織に蔓延していると、ハイパフォーマーは業績に対する影響力はありますが、組織全体の成長に対する影響力はあまり強くないと考えられます。 その点、ミドルパフォーマーは、手が届きやすい身近な存在と言えるのではないでしょうか。仮にミドルパフォーマーの育成に成功すれば、成長過程を知ることで ・○○さんがあれくらいの数字を出せるなら自分も頑張ればできる ・特別なバックボーンや能力がなくても大丈夫 ・わからないことがあったら質問しやすい と他の若手や中堅メンバーは考えるでしょうし、 ハイパフォーマーからすると ・素直に嬉しく思い、人が成長できる良い組織と感じる ・自分も努力を継続しなければ追い抜かれるという危機感を持つ ・パートナーとして協力体制を構築できる 組織としては ・ミドルパフォーマーからの将来的な全体への拡大が見込める ・成功／失敗事例などのノウハウの入手と共有 ・マネジメント層の育成につながる など全体に好影響を与え、活性化につながっていきます。 ミドルパフォーマーの具体的な育成方法は企業ごとに異なりますが、基礎的なスキルの育成にとどまらず、新しい施策や戦略戦術を現在の業務に上乗せする形になりますので、時間や役割を適切に配分することを考えなければなりません。 また、一人の育成だけに集中すると情報やノウハウの量が限られてしまいますが、大規模に行うことはなかなか難しいところもあると思います。そのような場合は、少人数のミドルパフォーマーを集めてチーム化し、半年から一年程度の中期的なイノベーションプロジェクトとして取り組む方法がもっとも安全かつ効率的です。 ちなみに、当社ではこの少人数で始めるイノベーションを、ちょっとだけイノベーション、略してちょイノ！と呼んでいます。 まとめ ・属人的な営業スタイルは組織の成長への影響力が低い ・ミドルパフォーマーの成長は組織の広い範囲へ影響を与えることが可能 ・数人のミドルパフォーマーをチーム化し、集中してマネジメントする 上記が本記事のポイントですが、実際にミドルパフォーマーといっても幅広く、誰に集中するべきか迷うこともあると思います。次回は、どのような方を集中して育成するべきか解説していきます。
中小企業向け 従業員の健康意識の高め方
近年健康経営や健康戦略という言葉を目にする機会が増えていると思いますが、取り上げられている企業は大企業ばかりで、中小企業の方はイメージがつかみにくいのではないでしょうか。 事業規模に関わらず、健康戦略をスタートするにあたり最初に行うことは経営トップによる健康宣言になりますが、大企業においても健康戦略の課題は「従業員への浸透」と9割近くの企業が挙げており、ともすれば掛け声倒れになる可能性があります。
健康経営の始め方
従業員の健康を促進するための戦略。 そのためには何をすればいいでしょうか？
組織のコラム2（サンプル投稿）
組織のコラム2です。 見出し見出し見出し見出し見出し見出し見出し ポイントフレーズです。ポイントフレーズです。ポイントフレーズです。ポイントフレーズです。